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【コラム】テレワークの生産性を変えるプロジェクト管理の知恵とは

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避けられないテレワーク長期化

コロナウイルスの感染が爆発的に拡大しています。感染の場所は、飲食の場から家庭と職場に移ったと言われていますが、職場については、テレワークこそ効果抜群の感染防止対策です。
ワクチン接種は課題を抱えながらも着実に進展することでしょう。しかし、変異株や新種のウィルスとの戦いは今後も続くと予想され、この効果抜群の感染防止対策であるテレワークの長期化は避けられないものと思われます。

テレワーク長期化は避けるべきものなのか?

テレワークの長期は避けられないと否定的な表現をしました。しかし、テレワークの長期化それ自身は本当に避けなくてはいけないものなのでしょうか。
私(依田)は、全くそう思っておらず、2021年2月12日の日本経済新聞社のシンポジウム「トップが主導する企業のテレワーク戦略 」の講演、「プロジェクト管理の知恵でテレワークの第2ステージへ」の冒頭でもテレワークの効果について述べました。

この図のように、テレワークは、個人、企業、そして社会全体に恩恵をもたらすものであり、コロナ禍の状況にかかわらず、たとえそれが終息しようと、引き続き推進されるべきものであると考えています。もちろんテレワークに課題があるならそれらは解消される必要があります。しかし、DX(デジタルトランスフォーメーション)等の進展に伴って、技術的課題は順次解決され、テレワークはしだいに社会にとって受け入れやすいものとなることは間違いないでしょう。

コロナウイルス対策とは関係なく、テレワークという働き方を人々が歓迎し、その表れとしての人の動きが始まっていることは、最近の新聞記事などからうかがい知ることができます。

しかしながらテレワークは、働き方として歓迎されるとしても、その生産性が課題である、と指摘されることがあります。生産性がテレワーク導入前と比較して低下してしまうのならば、「通勤が辛い、もっと時間的な余裕が欲しい」と考えていた個人は歓迎したとしても、収益が求められる企業や組織には歓迎されないことでしょう。

「テレワークの長期化は避けるべき」とか、「コロナが解決したら一刻も早くオフィス再開!」とされる原因は、そこにありそうです。では、どうすればよいでしょうか。

テレワーク環境下での生産性

前述の講演では、以下のスライドを使って、人の監視から仕事の可視化への移行が大切であると述べました。

現在のテレワークのスタイルは、人を監視することによって、かえって仕事に没頭することを妨げているのではないかと考えたのです。監視することばかりでなく、力不足が否めない家庭内のデジタル環境で、デジタル技術の多用を強制されるという矛盾した状況もテレワーク環境下において仕事への没頭を妨げているのかもしれません。最近は、仕事の生産性を高めるために、あえてデジタル技術を遮断すべきという意見も出始めています。

要するに、あふれるほどのデジタルツールで見かけのコミュニケーションを増やすことは生産性につながらないのだと思います。今必要なことは、より少ないコミュニケーションで仕事が円滑に進むようにすることではないでしょうか。

「より少ないコミュニケーション」は、「より少ない情報」を意味するわけではありません。むしろその逆で、人が仕事に没頭できるためには、必要な情報は会話的なコミュニケーション以外の手段で豊富に与えられなければなりません。

そのためには、目標、前提、ルール、プロセスをわかりやすくすること、また、いわゆるドキュメント化やモデル化という少し面倒な努力も必要です。この点において、テレワーク環境の課題とプロジェクト管理の目的とが結びつくのです。

プロジェクト管理の知恵とは、目標とそこに至るプロセスのモデル化に価値を見出すことにある

私たちはなぜプロジェクトと言う概念を用いるのでしょうか。
少し古い本ですが、「エンジニアリングPM用語集(重化学工業通信社、1986年)」(第2章プロジェクト・マネジメントの基本概念P24)によれば 「プロジェクトを組んで問題解決をはかることは、

  1. 多くの人間や組織が関係し、その相互の密接かつ同時的な共同作業が必要な場合や、
  2. 計画に多くの不確定要素があり、計画及び組織の変更の可能性がある場合、あるいは
  3. 期間に制約があり、総力を結集した集中的努力が必要な場合などには、特に効果的である」とあります。

しばしば、プロジェクト管理は計画主導の考え方であり、変更の可能性がある場合は、アジャイルなアプローチが必要などと言われますが、上記のように、プロジェクト管理の必要性の理由の中には、変更への対応という目的が初めから含まれいます。

上記の3つの「プロジェクトを組むことの効果」の一つ一つは、まさに通常のテレワーク環境に当てはまるものと言えないでしょうか。

テレワーク環境での生産性が本当に問題になっているのであれば、その理由は対象の業務がこのうちのいずれかのケースがあてはまっているからであると思います。

すくなくとも、テレワークの課題が、家庭のWi-Fi設備の貧弱さや、オンライン会議ソフトうまく使えないと行ったことから生じているのか、 それとも、上記の箇条書きのようなケースを、効果的に支援するツールがないことから生じる課題なのか、を明確に区別しなければ、テレワークの生産性向上は果たせないと考えています。

上記のような効果を持つプロジェクト管理には計画ツールがいくつか存在しますが、例としてそのうちの一つ、WBS(Work Breakdown Structure:ワークブレークダウンストラクチャ)について説明します。

下図は、自動車製造における、自動車のWBSと、自動車開発組織の構造を表しています。プロジェクト管理では、これらをそれぞれ明瞭に定義するのです。そうすることで、人が行う仕事に対して、各部門および自動車の個別の部位との関係が明確に示されることになります。

また、それらの仕事は、その前後関係が、スケジュール・ネットワークの形で定義されます。REDMINEのようなプロジェクト管理ソフトウェアを利用すると、このスケジュール・ネットワークはガントチャートとして示されることになります。

(図:前記参考文献のP164 :図7-8 WBSの構成と組織およびスケジュール・ネットワークとの関連、を1部改変して転載)

REDMINEのユースケース:CTTM(全社適用型タスク&タイムマネジメント)

では、REDMINEのようなプロジェクト管理システムを提供すればテレワークの課題は解決するかというと、それだけでは課題解決策として十分ではありません。

テレワーク環境下での課題を解決するために、REDMINEのようなプロジェクト管理ソフトウェアをどのように使うか、つまりユースケースが重要になります。そのようなユースケースの例として、VisiWorkサービスではCTTM(Corporate Task&Time Management:全社適用型タスク&タイムマネジメント)を紹介しています。次は、ぜひこちらの記事もお読みいただきたいと思います。

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